Jak budować zespół i zatrudniać nowych ludzi?

W piątym odcinku Startup My Way: SCHOOL – Błażej Abel z Landingi opowiada o tym jak zatrudniać ludzi i budować zespół.

Ten artykuł jest luźną transkrypcją materiału wideo, który znajdziesz poniżej. Materiał dostępny jest również w formie podcastu i stanowi trzecią część cyklu promującego projekt AkademiaSaaS: Masterclass

Wideo

Podcast

---

[Bogusz]: Witam wszystkich w kolejnym odcinku, jak zwykle ze mną Błażej Abel czyli landingi.com. Dzisiaj porozmawiamy o zatrudnieniu. Zatrudnianiu – jak to zrobić dobrze, mądrze i skutecznie. Błażej jakie Ty masz doświadczenie w zatrudnianiu, ile Ty masz tych osób na pokładzie, ile będzie już nie długo, jak to u Ciebie wygląda?

[Błażej]: – Cześć, witajcie. Obecnie w landingach mamy 57 osób, ani mało, ani dużo – zależy do kogo się porównywać. Jest to już taki etap, gdzie musieliśmy już kilka kroków w rozwoju organizacyjnym, personalnym przejść, żeby sprawnie taką firmą zarządzać i taki duży zespół w takim szybkim tempie budować.

[Bogusz]: – Od czego zacząć temat zatrudniania? Od czego Ty byś zaczął przy firmie w początkowym stadium? Na co zwracać uwagę, jeżeli np. nie jesteśmy osobą techniczną?

[Błażej]: – Kluczowe jest to jak wygląda nasz zespół na starcie. W wielu przypadkach jest tak, że to jest kilku founderów – 2, 3, 4 – różnie to wygląda, jest to zespół założycielski.

Jakich kompetencji potrzebuje twój produkt?

[Błażej]: – To jest istotne na starcie, aby sobie ustalić pewne obszary, które w każdej firmie funkcjonują. Mówimy o softwearze, więc jest kwestia tworzenia (budowania) tego produktu, jest marketing tego produktu, wsparcie techniczne, są kwestie operacyjne, biznesowe. Mówiliśmy o inwestorach, to wymaga codziennej pracy i zarządzania tym. Jest wiele obszarów w firmie, tak jak w każdej, niezależnie od tego czy to jest software czy nie, one funkcjonują i należy je pokryć odpowiednimi kompetencjami.

Pierwszym krokiem to jest to aby zastanowić się jakie kompetencje ja posiadam, albo mój zespół, a jakich kompetencji nam brakuje. To jest podstawowa rzecz, którą trzeba twardo zapisać i zastanowić się kogo my w ogóle do tego zespołu szukamy. Na początku jest i trudno i nie, bo czujemy te braki, których jest wiele, ale trzeba zaplanować pierwszy krok. Jesteśmy albo na etapie, że mamy pomysł, nie mamy tego produktu, jesteśmy co-fonderem nietechnicznym. Wówczas będą to osoby, które pomogą nam zbudować produkt. Jeżeli jestem co-founderem technicznym to będę szukał osoby, które będzie się fajnie komunikowała z inwestorem, czy będzie lepiej budowała dział marketingu, sprzedaży.

Wszystko zależy od tego jaki mamy układ sił kompetencyjnych w zespole i na ile mocno się w danym obszarze czujemy i od tego bym uzależnił kolejny krok. Wydaje mi się, że jest to dość oczywiste co mówię, jednak warto umiejętnie sobie ustalić priorytety. Na starcie tych braków będzie bardzo dużo i będzie trudno zatrudniać wszystkich.

Nie oszczędzaj zatrudniając juniorów

Często jest taki błąd, który się popełnia na początku, gdzie nie mając odpowiedniego budżetu, lub starając się coś zrobić szybko, na przykład zatrudniamy tak zwanych juniorów. Junior z mojego doświadczenia to dobre stanowisko, ale w firmach większych, w których ktoś może się takimi osobami zaopiekować, wyedukować. Junior w młodej firmie, może później istotnie ją spowolnić, powstanie dług technologiczny, który trzeba będzie wcześniej, czy później spłacić.

Budowa zespołu gdy brakuje pieniędzy

[Bogusz]: Powiedz mi jak można finansować budowę zespołu, bo łatwo jest mówić “zbuduj zespół”, przy czym jak nie mamy pieniędzy to jakie w ogóle tutaj mamy możliwości?

[Błażej]: – Trudno zbudować zespół bez pieniędzy, to jest na pewno sztuka, tym bardziej, że jest też pewna kultura w każdym narodzie i podejście do pracy. Myślę, że jeszcze w Polsce dość słabo funkcjonuje kwestia zrozumienia pracy za udziały i tej wizji amerykańskiej, że nic nie dostaję, ale będę miał 10% w firmie i kiedyś ją sprzedamy.

Pierwsza kwestia to jest właśnie ta kulturowa – etat, umowa o pracę, 8:00-16:00 i koniec. Druga kwestia jest taka, że jest niska wiara w sukces i przekonanie, że tylko w amerykańskich filmach startupy się sprzedaje, istnieją inwestorzy. Myślimy, że to jest bajka i nie mamy optymizmu, który w innych kulturach jest większy. Na początku więc mamy problem kulturowy.

Drugi problem to taki, że działamy na rynku, który jest super konkurencyjny jeżeli chodzi o osoby techniczne, będziemy konkurować z bardzo szeroką ilością innych podmiotów, które mogą mieć większy budżet.

O ile potrafimy maksymalnie daleko pociągnąć firmę jako founder (czyli to co mówiłem o budowaniu trakcji w formie side projectu) i później podjąć decyzję o tym jak będziemy finansować. Czy idziemy naturalny wzrostem i pierwszą rekrutacją będzie zespół marketingowy, sprzedażowy, które ma nam tę trakcję podciągnąć do góry. Czy jednak to jest kwestia zdobycia środków zewnętrznych w formie inwestycji, czy pożyczki, która po prostu sfinansuje nam te wynagrodzenie.

Jest jeszcze trzecia droga, którą możemy się starać szukać dużo na rynku dostępnych pieniędzy w formie różnych projektów, grantów i zawsze można o tym pomyśleć.

Czwarta kwestia to jest ta praca za udziały – ja osobiście o jakimś dużym sukcesie w tej kwestii na rynku polskim nie słyszałem – nie jest to jeszcze spopularyzowana forma zatrudniania.

Czy dawać pracownikom opcje na udziały lub akcje?

[Bogusz]: A czy forma motywacji pracowników, zwiększania zaangażowania ich w formie na przykład opcji na akcji, czy opcji na udziały, czy ma coś takiego sens? Wypłacamy mniejsze wynagrodzenie, niż rynkowe bo tego kapitału nie mamy, ale dajemy opcje na udziały, akcje po 12 miesiącach?

[Błażej]: – Można próbować kompensować to w ten sposób, to ma sens. Ważne aby osoba to rozumiała o co w tym chodzi i na czym ta kompensacja polega. To nie jest tak, że przy kolejnej rundzie finansowej inwestor odkupi te udziały od tej osoby, bo przede wszystkim, jeżeli ona dostaje te udziały to znaczy, że jest kluczowa a skoro jest kluczowa to znaczy, że ma siedzieć w firmie a nie sprzedawać swoje udziały i iść do następnej. Istotna jest transparencja komunikacji w tym temacie.

Mechanizmy przydzielania udziałów są trudne, to jest coś bardziej na papierze, ich formalizowanie jest skomplikowane. Jest to jednak alternatywa, ale bardzo trudna do zrealizowania w chwili obecnej, gdyż wiele firm ma budżet na tego pracownika. Tu możemy wygrać, niezależnie od tego z jakiej kupki będziemy finalizować tego pracownika to będzie nam trudno konkurować z wynagrodzeniami software housem czy z zagraniczną korporacją, chociażby ze względu na to, że biznes model jest inny. W SaaS-ie bazujemy na tym, że mamy subskrypcje, opłaty (najczęściej) miesięczne, (najczęściej) niezbyt wysokie i nasze finanse budują się bardzo powoli w czasie. To nie jest tak, że my teraz zrobimy 400 godzin w firmie i to będzie super strzał finansowy bo za godzinę dostaliśmy 300 złotych i teraz wypracowaliśmy 120 tysięcy złotych – to tak nie zadziała. My możemy te 400 godzin przepracować równie ciężko i te 120 tysięcy zarobimy, ale my to dostaniemy w tych subskrypcjach przez następne 12 miesięcy. Wszystko się dzieli przez te 12 miesięcy.

Rozwój i innowacyjność jako motywacja dla pracownika

To gdzie można budować pewną atrakcyjność to na pewno w przypadku w kwestii technologicznych to jest właśnie ta innowacyjność, to, że ktoś może przyjść, może się nauczyć nowych technologii, może spróbować swoich sił jako team leader czy jako CTO, może mieć możliwość rozwoju, której nie będzie miał w swojej obecnej pracy.

Obserwuję też, że coraz więcej developerów ma też takie jasne rozróżnienie. Rynek nasz powoli dojrzewa i widać, że są softwearhousy, są firmy outsourcingowe, ale coraz więcej jest firm produktowych. W końcu wcześniej czy później tym developerom to odznaczanie tasków w softwearhousach, branie kolejnego projektu, poprawianie po kimś wyczerpuje się po jakimś czasie i szukają czegoś na co będą mieli lepszy wpływ, co będzie z prawdziwym użytkownikiem przetestowane w boju.

To jest przewaga, którą możemy mieć nad tymi którzy lepiej płacą, ale to nie zmienia faktu, czy z udziałami czy nie, czy z super technologią, czy bez niej będzie trzeba płacić. Finansowanie etatów musi mieć jakieś podstawy biznesowe.

Jak zatrudnić kogoś, kto będzie sprzedawał nasz produkt?

[Bogusz]: Powiedz czy masz jakieś rady do zatrudniania osób do działu sprzedaży, dużo osób pytało jak zatrudniać handlowców bez utraty zdrowia psychicznego? Jakie masz dla nas rady?

[Błażej]: – Oczywiście można zatrudniać handlowców bez utraty zdrowia psychicznego. Jest coraz więcej dobrych handlowców. To na co bym szczególnie zwrócił uwagę to właściwe zdefiniowanie sobie tego, czy my tego handlowca potrzebujemy.

Najczęściej w tym gronie w którym my się tutaj poruszamy i rozmawiamy budujemy SaaS, a SaaS i ogromna część z nas będzie budowała SaaS-a skierowanego do małych firm, będziemy bazowali na wolumenie małych transakcji.

Jeżeli w tym procesie będzie handlowiec, to on się nam nigdy nie skalkuluje biznesowo, bo handlowiec to jest ktoś kto lubi zrobić dobry deal, mieć dobrą prowizję, może pracować na minimalnym wynagrodzeniu, ale musi mieć dobrą “marchewkę” zawieszoną i musi wiedzieć po co pracuje i łatwo musi umieć sobie przeliczyć co z tego będzie miał. W SaaS-ie, o ile on nie jest skierowany do enterprisów, albo do mid-marketu, w którym ten roczny deal nie kosztuje kilka, czy kilkanaście tysięcy złotych minimum, nie ma miejsca dla handlowców.

Dlatego zastanówmy się dobrze czy potrzebujemy handlowca, czy potrzebujemy osobę z marketingu, która zbuduje nam proces pozyskiwania coraz większej liczby klientów, a my się skupimy na zbudowaniu jak najlepszego produktu, tak aby był on intuicyjny, żeby nie wymagał zbyt dużych nakładów w supportowaniu tego klienta.

Sprzedaż nie jest równoznaczna z handlowcem, szczególnie w SaaS-ie kiedy nie jest on skierowany do tej grupy.

 Słyszałem i znam takie przypadki, gdzie właśnie przez zatrudnienie handlowców do takiego modelu, który nie był super dobrze wyskalowany, spowodowało, że startupy straciły pieniądze wypłacając prowizje handlowcom, a jeszcze nie mając właśnie tych pieniędzy odzyskanych w SaaS-ie – z subskrypcji te pieniądze jeszcze nie wpłynęły. Bardzo łatwo jest popełnić błąd w tym systemie wynagradzania handlowców.

Dla dobra własnych nerwów, uważam, że powinien być ktoś w zespole founderów, kto potrafi sprzedawać i zna ten proces. Wówczas łatwiej kogoś zatrudnić w to miejsce. Natomiast zastanówmy się w jakim modelu my docelowo chcemy działać.

Mieliśmy w Landingach taki moment, kiedy byli zatrudnieni handlowcy, kiedy zebraliśmy pierwszą inwestycję. Mieliśmy juniorów, którzy nie tworzyli wartości. Zatrudniliśmy seniora, który relatywnie miał duże wynagrodzenie, a który nic nie wniósł, ponieważ nie czuł dobrze produktu, a dwa – nasz produkt był bardzo trudno sprzedawalny w tej formie kontaktu bezpośredniego.

Zastanówmy się kogo potrzebujemy i czy to długofalowo jest ten model. SaaS jest biznesem, który buduje się długofalowo – im szybciej zaczniesz budować pewien proces i go szlifować to on po pewnym czasie będzie lepszy. Namawiam do tego, żeby nie robić czegoś na chwilę (np. na chwilę zatrudniać handlowców), bo to będzie stracony czas.

[Bogusz]:  Jak zatrudniać programistów, jeżeli nie jesteśmy do końca w stanie zbadać ich umiejętności, jak do tego podejść? Programistów prawdopodobnie będziemy potrzebować.

Rola kultury organizacji w zatrudnianiu

[Błażej]: – Niezależnie od tego czy to jest programista, marketingowiec czy handlowiec to na pewno w pierwszej kolejności musimy zbudować sobie pewne kryteria ogólne co do osób, które chcemy mieć w zespole, takie które będą pasowały do nas kulturowo.

To jest ważne, aby nam się z osobą dobrze rozmawiało, żebyśmy mieli feeling nawzajem, aby ta osoba była zainteresowana firmą do której dołącza, tym produktem, tą technologią. Na starcie jest bardzo ważne, żeby do firmy trafiły osoby, które będą zainteresowane tym projektem, produktem który jest w firmie tworzony.

Dobrze by było kiedy nie mamy jeszcze w zespole osób technicznych, poszukać wśród swoich znajomych jakiegoś doświadczonego programistę, który na przykład przy okazji piwa zaraził się naszym produktem i rozumie co robimy i może sprawdzić umiejętności osób, które chcemy zatrudnić. Ważne jest to, aby na spotkaniu była osoba, która, albo buduje ten zespół, albo ma pewną wiedzę umożliwiającą sprawdzenie jej u drugiej osoby, natomiast osoba zatrudniająca musi mieć ten feeling z kandydatem na stanowisko.

Jak zatrudniać programistów?

Mówimy o całym procesie weryfikacji, przeczytania CV, później wykonania telefonu do tej osoby, pierwszego spotkania pod kątem feelingu i ostatni krok to rozmowa technologiczna. W całym procesie ważne jest zbudowanie i trzymanie się jednych kryteriów, ponieważ jak będziemy mieli kilka osób w tym procesie to jest bardzo ważne abyśmy je ocenili przez te same kryteria, które wcześniej założyliśmy sobie. Pamiętam, że na początku bardzo intuicyjnie kierowałem się zatrudnianiem i nie miałem takich kryteriów i później wracając do rekrutacji i starając się porównać dwie osoby nie miałem tych kryteriów i było mi bardzo trudno odnieść jedną osobę do drugiej. Ważne zatem jest mieć kryteria, jasno sprecyzowane, dopasowanie kulturowe i osobę, która technicznie jest w stanie sprawdzić czy ta wiedza jest wystarczająca.

[Bogusz]: Czy chcesz jeszcze coś dodać, coś na co powinniśmy zwracać uwagę przy zatrudnianiu?

[Błażej]: – Bardzo ważna jest transparentność. W landingach podajemy w ogłoszeniach wysokość wynagrodzenia, to potrafi zaoszczędzić dużo czasu, jeżeli chodzi o obie strony. Nie mam rozjazdu między naszymi i kandydata oczekiwaniami, unikamy rozczarowania, swojego, że nie stać nas na daną osobę, i samego kandydata. Upewniamy się, że ktoś przeczytał dokładnie ofertę i wie co proponujemy i o czym rozmawiamy.

Drugą kwestią jest to, że jak już mamy zatrudnienie, to warto sobie bardzo jasno spisać zakres obowiązków, aby ta osoba dokładnie wiedziała za co jest odpowiedzialna i jakie są cele. To powinno być w formie pisemnej. Jeżeli istnieje też to kulturowe dopasowanie wydaje mi się, ze mamy te klocki poskładane i spokojnie możemy zatrudnić daną osobę.

---

Dzięki za lekturę!